Как увеличить продажи в розничном магазине?

В этом посте я хочу продолжить рассказ о моем опыте сотрудничества с сетью детских супермаркетов и поделиться разработанным планом по увеличению объемов продаж в магазинах.

А началось все с классического вопроса: «Кто виноват и что делать?» и не менее классического в данной ситуации хода мыслей большинства владельцев. Так, сначала «виноватым» оказался торговый персонал, который «плохо» работал, неправильно рассказывал о товаре и мало улыбался посетителям. Затем виной низких показателей продаж оказались отсутствие рекламы и малочисленные акции. В третью очередь добрались до слишком «дорогого» ассортимента и щедрого насыщения рынка дешевыми аналогами товаров из Китая. А затем…

… а затем пришло время посмотреть на ситуацию комплексно и обнаружить, что объем продаж в розничном магазине зависит от всего перечня обозначенных выше факторов, и возлагать ответственность за неудовлетворительные показатели эффективности на какой-то один отдел / параметр все-таки не совсем правильно.

Соответственно, для повышения уровня продаж действовать необходимо одновременно в нескольких направлениях: и большее число людей завлекать в магазин (парафия отдела маркетинга), и большее количество зашедших «просто посмотреть» превращать в покупателей (прерогатива торгового персонала), и обеспечивать магазин востребованным товаром по приемлемым ценам (зона ответственности логистов).

О том, как наладить работу службы маркетинга, мы поговорим с вами как-нибудь в другой раз. В рамках же данной статьи я хотела бы остановиться именно на постановке работы торгового персонала.

Итак, каков же наш план.

Прежде всего, было решено расширить сбор статистических данных по магазинам и по каждому продавцу персонально (количество зашедших в магазин посетителей, количество и средняя сумма чеков, количество обслуженных дисконтных карт и проч.).

Это нужно, во-первых, чтобы проанализировать текущее положение дел и понять, на чем именно магазин делает львиную долю продаж (какие отделы, какие товары, постоянные или разовые покупатели, какой процент от общего числа посетителей совершает покупку и проч.), а также какова доля посетителей, не сделавших ни одной покупки.

Такие данные нужно собирать регулярно и отслеживать динамику в зависимости от сезона, маркетинговой активности, выходных и праздников и т.д. Это даст вам возможность спрогнозировать объемы продаж и вовремя предпринять меры для их удержания на необходимом уровне (например, запланировать акцию на период сезонного снижения спроса), а также выявить «слабые звенья» и оперативно на них повлиять (например, если среднее количество строк в чеке равняется 1-2 позициям, можно предпринять меры по стимулированию персонала делать больше дополнительных продаж, что, в свою очередь, непременно отразится на общем объеме выручки).

Во-вторых, сбор статистики позволяет оценить эффект от маркетинговых мероприятий. Ведь если вы провели рекламную акцию и после этого выросли продажи, это вовсе не означает, что между первым и вторым фактором есть прямая зависимость.

Например, вы провели рекламную кампанию. Продажи выросли. Не имея конкретных цифр, руководитель может сделать вывод о том, что реклама была эффективной. Однако имей он хотя бы такие данные, как количество посетителей и количество чеков, а также статистику за предыдущие месяцы, когда никаких маркетинговых мероприятий не проводилось, можно было бы увидеть, например, что посетителей стало больше, а это значит, что реклама действительно «сработала». Или же, наоборот, число посетителей увеличилось незначительно, а вот процент людей, сделавших покупки, существенно вырос. Вероятнее всего, это заслуга торгового персонала, который в этом месяце сработал лучше (например, после проведенного ранее тренинга продаж). При этом «выхлоп» от рекламы весьма сомнителен.

Или другой пример. В случае с моим заказчиком в одном из магазинов поменялось 7 из 8-ми продавцов. И сразу стал продаваться товар, за которым при старом составе закрепилась репутация «неходового» и который месяцами мог покрываться пылью на полках. Естественно, продажи тоже пошли вверх, но является ли это заслугой проводимой параллельно акции на «школьные» товары?

И в-третьих, наличие статистических данных в разрезе по отделам и по сотрудникам позволит вам выявить продавцов, которые работают лучше, и продавцов, которые менее эффективны и подлежат замене. Лично я придерживаюсь мнения, что «хороший парень» - это не профессия, а поэтому нужно еще и работать. И держать в штате полезно только тех работников, которые обеспечивают максимальную прибыль. Это все-таки бизнес, а не институт благородных девиц.

Следующий пункт нашего плана по увеличению объема продаж в сети супермаркетов – это внедрение стандартов работы с покупателями и стимулирование персонала к их применению на практике.

Часто бывает так, что компания разрабатывает Корпоративную Технологию Продаж, «спускает» ее сверху торговому персоналу и надеется, что «теперь они [сотрудники] заработают по-новому». Спешу вас огорчить: не заработают. И не потому, что они плохие и занимают принципиальную позицию «а-баба-яга-против». Просто у каждого из нас есть уже годами сложившиеся стереотипы поведения, от которых даже при большом желании не всегда просто и быстро избавиться или заменить их на новые. Что уж говорить про ситуацию, когда персонал работает «по накатанной», «как привык», «считает правильным» и вовсе не испытывает потребности что-либо менять в своем поведении.

Именно поэтому для того, чтобы новые стандарты работы «прижились» в вашем бизнесе, следует предпринять такие меры как:

1. Материальное и нематериальное поощрение персонала работать лучше и соблюдать стандарты. Это может быть акция «Работник месяца» с ценными призами, дифференцированная система начисления зарплаты (у кого показатели лучше – тот получает больше, а не «уравниловка» в виде одинаковой для всех сотрудников ставки), присвоение категории специалиста высшего разряда и включение в кадровый резерв компании (для последующего повышения в должности) и проч.

2. Материальное наказание за нарушение стандартов работы. Это могут быть разовые штрафы, понижение сотрудника в категории, уменьшение премиальной части оклада за «сумму» нарушений в течение месяца и проч., вплоть до увольнения нерадивого сотрудника.

3. Регулярная оценка работы торгового персонала. Это могут быть «живые» наблюдения за продавцами в работе, анализ записей видеокамер из торгового зала, «тайный покупатель», письменное тестирование знаний, «экзамен» с ролевыми играми «покупатель – продавец» на умение применять те или иные стандарты и проч. Результаты оценки обязательно должны доводиться до сотрудников и влиять на размер их зарплаты. Персонал должен знать, что за ним наблюдают, и что от того, насколько он хорошо / плохо работает, ему «что-то будет» или «ничего не будет» :).

4. И, наконец, регулярное обучение торгового персонала: мини-тренинги, аудиторные тренинги по 1-2 дня, планерки и проч. – для того, чтобы выработать у сотрудников автоматизм на применение тех или иных стандартов, привить им новые стереотипы поведения, чтобы в реальной ситуации работы с покупателями они делали «как надо» «на автомате», не задумываясь.

Вот, пожалуй, основные моменты, на которые я хотела обратить ваше внимание и которые в сумме позволяют увеличить объем выручки в розничном магазине.

С наилучшими пожеланиями,
Осадчук Оксана,
бизнес-тренер, консультант в области кадровых технологий
тренингово-консалтинговой компании TOTE-consult®